Odporúčania pri implementácii modelu CAF

Odporúčania CAF centra pri implementácii modelu CAF

CAF centrum pre Vás pripravilo určité odporúčania pri niektorých krokoch implementácie modelu CAF. Odporúčania vychádzajú zo skúseností pri implementácii modelu CAF v slovenských organizáciách verejnej správy. Ako aj z názvu vyplýva, ide o odporúčania, ktoré nie sú záväzné. Akákoľvek organizácia verejnej správy sa môže nimi inšpirovať, nie je však povinná tieto odporúčania uplatniť. Ak ste organizácia verejnej správy, ktorá má už s modelom CAF skúsenosti a radi by ste prispeli ďalšími radami pre ostatné organizácie, kontaktuje prosím CAF centrum, ktoré ochotne Vaše odporúčanie doplní do príslušného kroku. 

Krok 1 - Odporúčania:

• Informácie o tom, čo prináša a obnáša implementácia modelu CAF môžu poskytnúť zamestnanci národného korešpondenta modelu CAF a CAF centra ÚNMS SR. Poskytnú Vám telefonicky alebo osobne všetky potrebné informácie k implementácii modelu CAF.
• Cenným zdrojom informácií sú aj skúsenosti organizácií, ktoré model CAF implementovali, ideálne v poslednej dobe. Tieto organizácie je možné nájsť v európskej databáze používateľov modelu CAF, ale odporučiť Vám ich vie aj samotné CAF centrum, ktoré Vám vie poskytnúť zoznam tých organizácií, ktoré napríklad implementovali model CAF presne v oblasti pôsobenia Vašej organizácie.
• V prípade, ak je Vaša organizácia v zriaďovateľskej pôsobnosti nejakej organizácie verejnej správy, je vhodné tento zámer komunikovať so zriaďovateľom, v niektorých prípadoch ich zapojiť aj do samotného rozhodnutia. 
• Pri výbere garanta je potrebné dobre zvážiť spektrum vedenia/manažmentu organizácie a vybrať za garanta toho člena, ktorý je na túto pozíciu najvhodnejší. Záleží to aj od veľkosti organizácie, pri menších z nich to môže byť priamo štatutár, pri väčších organizáciách to môže byť aj osoba, ktorá je členom vedenia, ale nie je štatutárom. Musí to byť osoba, ktorá je skutočným vodcom s vysokým rešpektom v organizácii.
• Nemenej dôležité je dôkladne zvážiť výber metodika. Mala by to byť osoba s vysokou znalosťou organizácie s dobrými komunikačnými zručnosťami. Taktiež by mal mať vedomosti o modeli CAF. Často kladenou otázkou organizácií je, či vybrať metodika z vnútra, kde je vysoká znalosť organizácie, ale často žiadna vedomosť o modeli CAF alebo osobu zvonka organizácie, ale s výbornou znalosťou a skúsenosťami s modelom CAF. Obe tieto cesty sú pre organizáciu riešením, avšak výber metodika znútra prináša určitú výhodu a to práve znalosťou organizácie, jej procesov a kolektívu. 
• V prípade, ak je už stanovený alebo vybraný metodik, mal by sa aktívne pripravovať na túto pozíciu, získavať informácie o modeli CAF alebo implementácii, zúčastniť sa vzdelávacích aktivít o modeli CAF alebo získať informácie a skúsenosti od iných metodikov. Môže pritom kontaktovať aj CAF centrum, ktoré mu vie pomôcť zorientovať sa v problematike a poskytnúť mu bližšie informácie k modelu CAF. 
• Väčšina organizácií na Slovensku uskutočňuje samohodnotenie na úrovni celej organizácie. Pri menších organizáciách ide o automatické rozhodnutie bez akejkoľvek debaty. K zvažovaniu prichádza pri väčších organizáciách s veľkým počtom zamestnancov a väčším počtom kľúčových procesov/činností. Napr. na úrovni ministerstiev prichádza k diskusii, či sa do samohodnotenia zapojí celá organizácia alebo len napríklad jedna sekcia. Pri tomto rozhodnutí je však potrebné mať na zreteli, že model CAF je holistický model a hodnotí činnosť a výsledky celej organizácie od manažmentu, cez plánovanie, ľudské zdroje a pod. Plány, strategické dokumenty sú tvorené pre celú organizáciu a z toho dôvodu je potom veľmi náročné vykonať samohodnotenie pri mnohých kritériách a subkritériách a v konečnom dôsledku to má vplyv na celkový výsledok samohodnotenia. 
• Rozhodnutie o použitom paneli bodového hodnotenia je pre začínajúce organizácie veľmi jednoduché, odporúča sa im využiť klasický panel. 
• Rozhodnutie o rozsahu samohodnotenia aj výbere panelu bodového hodnotenia je vhodné v organizácii zdokumentovať, napr. v zápisnici z porady manažmentu.
• Garant a metodik modelu CAF majú na starosti naplánovanie celého implementačného cyklu modelu CAF.
• V niektorých organizáciách bolo po rozhodnutí o implementácii modelu CAF metodikom vypracovaný interný riadiaci akt, napríklad smernica. Jej obsahové zameranie bolo zamerané na objasnenie podstaty modelu CAF, cieľov jeho zavádzania v organizácii, základných pojmov, personálnych kapacít zúčastňujúcich sa na implementácii, popis základných fáz implementácie a pod. 
• Plán implementácie organizácie vypracovávajú v rôznej podobe, pričom pri jeho zostavovaní je potrebné sa držať jednotlivých krokov implementácie modelu CAF a priradiť k nim obdobie realizácie, zodpovedného a potrebné zdroje. Niektoré organizácie plán vypracovávajú v podobe dokumentu v MS Word, iné v tabuľkovej podobe v MS Excel. Niektoré organizácie do neho zapracujú aj priestor na vyhodnocovanie plánu implementácie. 

Krok 2 - Odporúčania:

• Pri príprave komunikačného plánu je vhodné osloviť alebo spolupracovať s osobou alebo organizačnou zložkou, ktorá má na starosti komunikáciu alebo PR aktivity organizácie (v prípade, ak je v organizácii takáto osoba alebo organizačný útvar vytvorený).
• Tak isto ako plán implementácie, aj komunikačný plán si organizácie vytvárajú v rôznych podobách, ale zväčša v tabuľkovej forme aj s možnosťou vyhodnotenia jednotlivých komunikačných aktivít.
• Pri príprave komunikačného plánu je potrebné dbať na vyváženosť, t. j. zameranie komunikácie tak smerom k zamestnancom, manažmentu, ako aj ostatným kľúčovým zainteresovaným stranám.
• Garant modelu CAF zohráva pri komunikácii dôležitú úlohu a to ako smerom k manažmentu, tak aj smerom k zamestnancom. Presvedčenie, ako aj komunikácia o modeli CAF zo strany garanta je veľmi dôležitým prvkom autentickosti zámeru manažmentu organizácie o zlepšovanie.

Krok 3 - Odporúčania:

• Medzi základné kritériá na výber členov CAF tímu spadajú zastúpenie jednotlivých organizačných útvarov, zastúpenie vedúcich aj radových zamestnancov, zastúpenie služobne starších aj mladších zamestnancov a pokrytie kritérií modelu CAF. 
• Pri veľkosti CAF tímu nie je určený minimálny, ani maximálny počet. Model CAF má 9 kritérií a 28 subkritérií a aby bolo pri niektorých kritériách možné zabezpečiť tzv. dvojičku, odporúčaný počet členov tímu je 12 – 15. Dôležité je vytvoriť efektívny tím, ktorý bude vedieť pracovať profesionálne, ale zároveň si bude vedieť osvojiť neformálny štýl práce. 
• Tretí krok má v názve uvedené vytvorenie jedného alebo viacerých CAF tímov, z doterajších skúseností národného korešpondenta na Slovensku ešte žiadna organizácia nevytvorila viac ako jeden CAF tím.
• Akým spôsobom sa CAF tím vytvorí záleží z časti na kultúre organizácie a samotné rozhodnutie je na garantovi. Vytvorenie môže byť na základe oslovenia všetkých zamestnancov a ich dobrovoľného prihlásenia alebo môže garant osloviť priamo zamestnancov z jednotlivých organizačných útvarov. 
• Členovia by mali byť vyberaní skôr na základe úrovne poznania organizácie a ich osobných zručností (napr. analytické a komunikačné zručnosti), než na základe ich profesionálnych zručností ako takých.
• Pri vytváraní CAF tímu je potrebné dôkladne zvážiť, či bude člen vedenia alebo garant priamo členom CAF tímu. Opäť je na mieste zvážiť aká je kultúra v organizácii a štruktúra CAF tímu, aby člen vedenia alebo garant nebol brzdiacim mechanizmom v práci a uvoľnenej atmosfére tímu, kde by boli členovia zdržanliví v diskusii a vyjadrení svojho skutočného názoru na fungovanie a výkonnosť organizácie ako takej.
• Zostavenie CAF tímu je zavŕšené menovaním členov tímu (garantom alebo štatutárom), pričom organizácie vo veľkej miere využívajú na tento účel vydanie menovacieho dekrétu s určenými zodpovednosťami a právomocami člena CAF tímu. Inou formou stanovenia za člena CAF tímu je napríklad aj zmena pracovného opisu, kde sa uvedú zodpovednosti v rámci tejto činnosti.
• Pri formovaní CAF tímu sa myslí už aj na vlastníctvo jednotlivých kritérií (alebo subkritérií). Toto rozdelenie je možné nastaviť pred prvým školením CAF tímu alebo priamo na tomto školení, pričom zo školenia členovia odchádzajú s jasným vlastníctvom kritéria/í.

Krok 4 - Odporúčania:

• Do školenia manažmentu je vhodné zakomponovať získanie názoru vedenia na fungovanie organizácie, v čom vidia jeho pozitíva a v čom vidia priestor na zlepšovanie. Tieto výstupy vedenia je vhodné zdokumentovať, nakoľko počas samohodnotenia a následne aj počas zlepšovania predstavujú cenný podklad pre ďalšiu prácu.
• Školenie manažmentu je možné rozdeliť na viacero častí (úrovní) a to podľa veľkosti organizácie, pričom rozsah školenia je odporúčané nastaviť na približne 1 – 2 hodiny.
• Na Slovensko sa zväčša nastavuje školenie CAF tímu na dva dni, pričom je odporúčané a ak to organizácia dokáže zabezpečiť, aby sa školenie uskutočnilo mimo sídla organizácie. Dôvodom je, aby členovia tímu neopúšťali školiacu miestnosť, kvôli plneniu pracovných povinností a zároveň, aby sa zúčastnení mohli lepšie spoznať a aby školenie predstavovalo aj istú formu teambuildingu.
• Efektívnosť školenia je vyššia, ak členovia CAF tímu prídu na vzdelávaciu aktivitu s naštudovanou príručkou modelu CAF, prípadne s tými pojmami alebo vyznačenými subkritériami a príkladmi modelu CAF, ktorým nerozumejú.
• Na školení CAF tímu je dôležité začať s dôležitými pojmami, resp. štruktúrami, ktoré budú rezonovať počas celého samohodnotenia a tými sú napr. štruktúra produktov a služieb organizácie, štruktúra zainteresovaných strán/partnerov/zákazníkov, štruktúra plánovacích a strategických dokumentov, štruktúra procesov organizácie a pod.
• V súvislosti so zavádzaním modelu CAF v organizácii je vhodné a odporúčané vypracovať plán vzdelávania pre garanta, metodika a členov CAF tímu. Dôvodom je pracovať na neustálom rozvoji a zvyšovaní povedomia a vedomostí nielen o samotnom modeli CAF, ale o témach ktoré vo svojej štruktúre model rieši (procesné riadenie, manažérstvo zmien, sťažností, získavanie spätnej väzby od zainteresovaných strán, hodnotenie zamestnancov/nadriadených a mnoho ďalších). Vlastníci jednotlivých kritérií alebo zamestnanci s nimi úzko spolupracujúci by mali identifikovať, kde je potrebné zvýšiť svoje vedomosti v daných oblastiach. Tak isto to platí aj pre garanta a metodika modelu CAF, kde môže ísť okrem odborných tém aj o rozvoj komunikačných zručností a vedenia tímov.

Krok 5 - Odporúčania:

• Samohodnotiaca správa nemá príručkou, ani národným korešpondentom stanovený maximálny rozsah. Odporúčaný rozsah na Slovensku je však 75 strán, bez úvodných strán, zoznamu skratiek bodového hodnotenia a príloh (t. j. od kritéria 1 po kritérium 9). Odporúčaný počet príloh je približne 5, avšak nemali by byť veľmi rozsiahle (max. 5 – 10 strán).

Krok 6 - Odporúčania:

• Na Slovensku odporúčame proces samohodnotenia, t. j. od školenia CAF tímu, až po schválenie samohodnotiacej správy a absolvovanie posúdenia na mieste nastaviť na 6 mesiacov, pričom toto obdobie už v sebe zahŕňa aj prípadnú rezervu v prípade, ak do tohto obdobia napr. spadá obdobie konca roka alebo časť letných mesiacov. V prípade nastavenia dlhšieho obdobia sa zvyšuje riziko zníženia motivácie a poklesu záujmu všetkých zainteresovaných strán.
• Dôležitým krokom pred konsenzus mítingom je dôsledná príprava na toto stretnutie CAF tímu. Metodik musí pred jeho realizáciou skompletizovať samohodnotiacu správu (vstupy od jednotlivých členov) a zaslať členom tímu jasné inštrukcie ako sa na konsenzus pripraviť. To v sebe zahŕňa:
  • prečítanie celej samohodnotiacej správy,
  • obodovanie jednotlivých kritérií/subkritérií/príkladov samohodnotiacej správy,
  • pripraviť vlastné znenie silných stránok a oblastí na zlepšovanie pre jednotlivé subkritériá,
  • pripraviť si slovnú prezentáciu kritéria/subkritéria, ktoré pripravoval,
  • v prípade, ak má člen vedomosť, že sa konsenzus mítingu nemôže zúčastniť, aj v tomto prípade je povinný zaslať uvedené podklady metodikovi.
• Následne metodik zosumarizuje podklady od členov CAF tímu a pripraví ich na konsenzus míting, ktorého rozsah je zvyčajne jeden alebo dva dni. Taktiež ako pri školení CAF tímu, mnohé organizácie toto stretnutie zvyknú organizovať mimo sídla organizácie.
• Bodové hodnotenie, ktoré je predmetom konsenzu vzbudzuje medzi členmi často búrlivú diskusiu, nakoľko každý vníma popísaný príklad modelu CAF zo svojho pohľadu a bodové hodnotenie v zmysle panelu uvedeného v príručke pridelí práve podľa svojho subjektívneho vnímania. V rámci diskusie na konsenzus mítingu sa následne upraví buď bodové hodnotenie alebo samotný popis v samohodnotiacej správe. Maximálny počet bodov, ktoré je možné v modeli CAF dosiahnuť je 900, avšak ani na európskej úrovni tie najlepšie organizácie nedosiahli viac ako 600 – 700 bodov. Na Slovensku sa priemerný počet bodov organizácie, ktorá s manažérstvom kvality začína pohybuje okolo 150 – 200 bodov. Organizácia, ktorá vykonáva samohodnotenie opakovane (druhý alebo tretíkrát) alebo mala základy manažérstva kvality už zavedené dosahuje v priemere tak 300 – 400 bodov. Organizácia však nesmie zabúdať, že cieľom nie je čo najvyššie bodové hodnotenie, ale zlepšovanie organizácie.
• Absolvovanie posúdenia na mieste nie je v rámci implementácie modelu CAF povinnosťou, ale odporúčame ho podstúpiť a to s cieľom získania nezávislého externého pohľadu na manažérstvo organizácie a jej výsledky, ktoré sú zhrnuté v samohodnotiacej správe modelu CAF. Na Slovensku je zaužívaná realizácia posúdenia dvojčlenným tímom posudzovateľov. Tí najprv individuálne posúdia samohodnotiacu správu a následne si pripravia otázky na organizáciu (garanta, metodika a členov CAF tímu), ktorými si počas posúdenia na mieste v sídle organizácia overia informácie uvedené v samohodnotiacej správe a taktiež si ich doplnia k tomu, aby mohli stanoviť svoje slovné a bodové hodnotenie. Posúdenie prebieha jeden deň a postupuje sa podľa vopred spracovaného harmonogramu, kde sa jednotlivé kritériá posudzujú po blokoch (súvisiace kritériá). Výstupom zo strany posudzovateľov je spätná správa z posúdenia na mieste, ktorá je organizácii následne zaslaná a obsahuje silné stránky, oblasti na zlepšovanie a bodové hodnotenie ku každému kritériu a subkritériu modelu CAF. CAF centrum vedie internú databázu posudzovateľov modelu CAF, ktorí sú dlhoročnými školiteľmi/konzultantmi a posudzovateľmi modelu CAF. 

Krok 7 - Odporúčania:

• Dôkladná sumarizácia námetov na zlepšovanie je prípravou k zostaveniu dobrého akčnému plánu zlepšovania. Námety je vhodné metodikom evidovať do tabuľky s príslušným triedením napr. podľa kritérií modelu CAF a princípov výnimočnosti a s uvedením zdroja námetu (napr. od zamestnancov, zo samohodnotiacej správy, z posúdenia na mieste).
• Výber aktivít do akčného plánu je vhodné riešiť na stretnutí CAF tímu vedeného metodikom, kde sú predstavené všetky námety na zlepšovanie a predstavený systém prioritizácie, t. j. akým kľúčom sa aktivity vyberú. Medzi časté kritérií patrí časová a finančná náročnosť úloh, dopad na kľúčové procesy organizácie a kľúčové zainteresované strany a pod. Pri prioritizácii je dôležité myslieť aj na vyváženosť úloh a to tak z pohľadu napĺňania jednotlivých kritérií alebo princípov výnimočnosti, ale aj z pohľadu dlhodobých a krátkodobých úloh alebo ambicióznosti úloh (strategického charakteru vs. jednoduché úlohy - tzv. „quick wins“).
• V prípade, ak organizácia nemá skúsenosti so zostavovaním akčného plánu zlepšovania je vhodné absolvovať predtým školenie metodika a CAF tímu na proces jeho tvorby. Takýto typ školenia poskytuje vo svojom portfóliu aj CAF centrum.
• Často diskutovanou otázkou je obdobie platnosti akčného plánu zlepšovania. Na Slovensku je zvykom nastavenie jeho platnosti na dva roky, tzn. jeho prispôsobenie implementačným cyklom modelu CAF. Akčný plán je teda platný aj v období, kedy organizácia vykonáva už ďalšie samohodnotenie, sú sumarizované nové námety na zlepšovanie a organizácia kontinuálne prechádza na zostavenie nového akčného plánu zlepšovania.
• Akčný plán ako živý dokument – začlenenie akčného plánu do strategického riadenia znamená, že by sa mal stať nástrojom manažérov na plánovanie a realizovanie zmien, inovácií a zlepšení v organizácii. Nemá slúžiť iba CAF tímu alebo vlastníkom úloh v akčnom pláne, ale mal by byť pravidelne monitorovaný, ale aj dopĺňaný o nové úlohy, ktoré vzídu z rozhodnutí manažérov, výsledkov aktivít v organizácii (napr. dotazníkový prieskum zamestnancov/zákazníkov, kontrol, auditov, preskúmania manažmentom a pod.).